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2021-人力资源管理战略

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  • 第一篇:人力资源管理战略
  • 第二篇:人力资源管理的战略作用
  • 第三篇:人力资源管理战略考题
  • 第四篇:分享:人力资源管理战略有什么重要意义
  • 第五篇:人力资源管理战略制定的外部环境
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正文

第一篇:人力资源管理战略

文章标题:人力资源管理战略

人力资源管理战略

一、人力资源是现代企业的战略性资源,也是企业发展的最关键的因素,具有如下特点:

1、人力资源管理更具有战略性。人力资源管理,它是经营战略的一个重要组成部分,因为经营战略的实质就是在特定环境下为实现组织预期目标而运用资源的策略。人力资源是国际竞争、企业竞争的最主要

的资源。人力投资是谋求企业发展的最有前途的投资。这样人力资源管理自然一跃成为企业管理方面最具有决定意义的内容,人力资源管理部门的地位也就上升为战略部门。

2、人力资源管理更着眼于未来。人力资源管理,它更多地考虑如何开发人的潜在能力,以不断提高企业的效率。它更多地以投资的目光看待在吸引人才、培养人才及激励士气方面的投入。因此,在预算方面不以“最省”为主要目标,而是谋求在可以预见的计划期内投入产出的最佳值及最佳方式。

3、人力资源管理更具有系统性。人力资源管理要求将企业现有的全部人员,甚至包括有可能利用的企业外的人力资源作为统一的系统加以规划,制订恰当的选拔、培养、任用、调配、激励等政策,以达到尽可能利用人的创造力增加企业及社会财富的目的。

二、现代人力资源管理的主要内容:

在经济环境的不断变化中,人力资源管理需要突破原有的思维模式和运作方式,现代人力资源管理的内容包括两方面

1、对人力资源的管理

将人作为一种资源进行管理,其管理的内容包括人力资源规划、人员招聘、薪酬管理等。这部分内容虽然与传统的人力资源管理几乎相同,但现代人力资源管理应当建立在知识经济背景下,运用战略管理的思想对传统的人力资源管理内容进行不断的管理创新。

2、对人力资本进行投资

对人力资本进行投资主要是使人力资本得到增值,并能为企业创造价值即能为企业的生产增加新价值。人力资本投资已经成为人力资源管理中的重要组成部分,这使得人力资源管理部门越来越多地在企业的经营决策和业务活动中扮演重要角色,其角色定位也由传统的控制人工成本的“成本中心”转变为增加产出的“利润中心”。

三、人力资源管理策略

1、提高培训效果

培训作为人力资源开发的主要手段,是企业能力提升的基础,是员工接受“再教育”的主要形式。但是,在以前,培训一直处于无足轻重的地位,往往是“说起来重要,干起来次要,忙起来不要”。为什么会出现这种情况?主要原因就在于培训作为一种新形式的人力资本的投资,它的投资成果即培训效果很难通过直观手段检测出来,从而很容易在人们头脑中形成一种误解,使人们对培训后的效果产生怀疑,进而形成连锁反应,使企业更加不注重员工的培训。

为加强培训效果,企业应建立可靠的培训评估指标体系,全方位、多角度地评价培训的效果和效益,需要对受训者横向地与同行相比,纵向地将受训者培训前后进行对比,对受训者未来能力的提高做出判断。

建立可靠评估指标体系的一个重要途径是对受训者展开跟踪评估调查,其基本方法包括座谈与个别访谈、问卷调查、现场考察、考题研讨。其中问卷调查是指为了实现评估的合理性和客观性,弥补座谈的不足,并根据培训的目的,列出岗位前后在素质方面的变化和提高程度,也就是对培训对象的知识水平、能力水平和工作态度(能否有效履行其工作职责及适应未来发展的需要)进行全面评估,通过对调查结果的定性、定量分析,使培训效果可以得出一个较为确切的初步结论。专题研讨则主要针对学员从事实际工作的能力,具体包括操作动手和解决实际问题的能力,是指调研组和学员一起,以学员为主,对他们工作中发生过的重要事件进行重述和讨论,分析当事者的行为与事件结果之间的因果关系,评估者从中体会而非主观猜测学员解决这些事件的行为方式与能力水平。

培训效果是检验培训活动成败优劣的唯一标准。而检验培训效果的方式是必须到学员的实际工作中去,看学员受训后实际应用的成果。通过跟踪评估、建立评估指标体系,是对培训过程中阶段性评估和培训结业时综合性评估的一种补充与深入,既定性又定量地改进培训质量、为评估培训效果提供科学依据,因此它是评估培训效果的必要途径。

培训是企业人力资源开发的基础,但培训效果的好坏,将直接影响到企业在人力资源开的上的力度和效果。培训效果的反馈,则是一个将企业培训的效果进行量化的过程,通过这种既定性又定量的过程,加大企业在培训方面的投资,形成良性循环,提高受训者的受训质量,进而为企业赢得更为有利的竞争环境。

2、实现有效的激励

现代企业在充分考虑物质激励的基础上,也普遍考虑精神激励,即如何满足员工更高层次的需求。

在过去的几年中,企业争相提升对员工的激励手段,以吸引和留住他们。最频繁使用的手段就是不断的加薪

和股票期权。实际上,人才想要得到的不仅仅是钱,除了有竞争力的薪酬外,富有挑战性的工作、晋升培训机会和可信赖的领导应该成为企业必有的激励手段。

富有挑战性的工作:企业为员工提供富有挑战性的工作机会,一方面可以保持本公司的技术领先性,另一方面员工也得到了锻炼,公司的凝聚力也得到了增强。

晋升培训机会:企业可以向

员工提供更多的晋升机会或更多的培训,使员工不断充实可以向更高层次发展。为员工们提供学习新知识、新技能的机会,诸如部门岗位轮换、灵活的工作任务和"拜师学艺"等方式。

可信赖的领导。员工们通常希望在他们信赖的领导手下工作。什么样的领导是可以信赖的呢?可信赖的领导应是具备技术背景又超脱于技术之外的管理者。他应当拥有敏锐的商业嗅觉,像员工的"教练"和"导师"一样,在企业内部倡导鼓励冒险和创新的氛围和企业文化。

灵活性和信任感。企业员工希望灵活地安排自己的工作时间和地点。只要他们能完成公司的任务,公司应给予他们这个自由。企业应充分信任他的员工不需要在经理的监视下也能按时完成工作,并能很好地平衡其个人生活和工作。

所有者身份。企业员工们希望得到公司的股份,以分享公司的剩余利润。企业可以通过授予股票期权或将员工的薪酬与公司、部门或项目的业绩相联系。没有作出员工股权安排的企业可以通过给予员工业务授权的方式将员工与企业的利益联在一起。给予员工所有者身份也可以以另外方式进行,如授予员工自治权、尊重他们和认可他们的工作成绩等。

沟通。企业员工希望不断地与他们的经理交流沟通,他们也希望他们的贡献能被认可。他们乐于与公司内的其他员工打交道。他们不想等到被提拔到主管层以后才与公司内的最具影响力的人群进行沟通。此类沟通可以是高级管理层与员工间的例会,也可以是"技术集市"。员工在这种小型的"集市"上,可以将他们的项目和创意展示给高级管理层。

自由地发挥创造。企业员工渴望能够在工作中自由地展示他们的才华,发挥其聪明才智。这意味着领导不应告诉员工去做什么,而是在员工"迷途"时给予支持和指导。

愉快的工作环境。企业员工希望有愉快的工作环境,如便装、优良的办公设备、舒适的就餐和体育锻炼空间等。企业也可选择向他们提供免费饮料和午餐。

灵活的福利计划。自助餐形式的福利计划使员工可以从一系列的福利中选择最佳方式。公司可以为每位员工提供同样的基本福利计划,如医疗保险和休假等,但允许专业技术人员从附加的福利中进行选择,如每年他们可自主选择参加一次专业会议,费用由公司承担,或者更多的休假时间及向他们发放周末旅游的优惠券等。

3、建立360度绩效评估系统

(1)、应把360度绩效评估作为落实公司发展战略的重要步骤,坚持不懈。

首先,360度绩效评估是实行控制的有效手段。企业的战略目标只有经过精心的战术设计、实施和有效的控制才能保证得以顺利的实现。无法想象一个缺乏有效控制的企业会获得成功。360度绩效评估为企业实现目标采取改进措施提供了可靠的数据,有助于决策者在知晓企业内部人力资源优势和劣势的情况下进行正确的决策,从而确保企业动作的效果不偏离企业的战略目标。

其次,应定期开展360度绩效评估。企业组织行为的变革要经过解冻和冻结两个相互联系的过程,解冻是实施变革,而冻结就是促使变革的成果保持下去。只有经过这两个完整的变革过程,变革的措施才能变成组织的习惯和文化,否则人们会习惯性地回复到过去的行为中。如果进行绩效评估只是为公司领导人的一时之念,那么即使在一次绩效评估中发现了问题,员工也没有积极性和压力去改进。因此只有绩效评估后,相关领导帮助员工找到解决问题的办法,并设定下一步努力目标,且在下一次的绩效评估中检验设(更多精彩文章请关注好 范文网WwW.haowoRD.cOm)定的目标完成情况,才能使员工的行为融入公司的这种学习型文化氛围中。

(2)、做好平时的事件记录,增加评价的客观性

绩效评估的目的是为实现企业的经营目标服务,非业务人员的工作仅对经营目标起辅助和保障作用。因此可从非业务人员完成本职工作的数量和质量、节省经费的情况以及对业务部门的辅助程度等方面进行考评

4、实现有效沟通

沟通存在于企业管理的每个环节,有效的沟通能为组织提供工作的方向、了解内部成员的需要、了解管理效能高低等,是搞好企业科学管理,实现决策科学化、效能化的重要条件;因此,有效地进行沟通对管理具有重要意义。但在实际工作中,由于多方面因素的影响,信息往往被丢失或曲解,使得信息不能被有效地传递,造成沟通的障碍。

要实现有效沟通,必须消除沟通障碍。

(1)、领导者要认识到沟通的重要性,并把这种思想付诸行动。企业的领导者必须真正地认识到与员工进行沟通对实现组织目标十分重要。如果领导者通过自己的言行认可了沟通,这种观念会逐渐渗透到组织的各个环节中去。

(2)、提高沟通的心理水平。要克服沟通的障碍必须注意以下心理因素的作用。首先,在沟通过程中要认真感知,集中注意力,以便信息准确而又及时地传递和接受,避免信息错传和接受时减少信息的损失。其次,增强记忆的准确性是消除沟通障碍的有效心理措施,记忆准确性水平高的人,传递信息可靠,接受信息也准确。第三、提高思维能力和水平是提高沟通效果的重要心理因素,高的思维能力和水平对于正确地传递、接受和理解信息,起着重要的作用。第四、培养镇定情绪和良好的心理气氛,创造一个相互信任、有利于沟通的小环境,有助于人们真实地传递信息和正确地判断信息,避免因偏激而歪曲信息。

(3)、正确地使用语言文字。语言文字运用得是否恰当直接影响沟通的效果。使用语言文字时要简洁、明确,叙事说理要言之有据,条理清楚,富于逻辑性;措辞得当,通俗易懂,不要滥用词藻,不要讲空话、套话。非专业性沟通时,少用专情动作,以增强沟通的生动性和形象性,使对方容易接受。

(4)、学会有效的倾听。有效的倾听能增加信息交流双方的信任感,是克服沟通障碍的重要条件。要提高倾听的技能,可以从以下几方面去努力:一是使用目光接触;二是展现赞许性的点头和恰当的面部表情;三是避免分心的举动或手势;四是要提出意见,以显示自己充分聆听的心理提问;五是复述,用自己的话重述对方所说的内容;六是要有耐心,不要随意插话;七是不要妄加批语和争论;八是使听者与说者的角色顺利转换。

(5)、缩短信息传递链,拓宽沟通渠道,保证信息的双向沟通。

信息传递链过长,会减慢流通速度并造成信息失真。因此,要减少组织机构重叠,拓宽信息渠道。另一方面,管理者应激发员工自下而上地沟通。例如,运用交互式广播电视系统,允许员工提出问题,并得高层领导者的解答;公司内部刊物设立有问必答栏目,鼓励员工提出自己的疑问。此外,在利用正式沟通渠道的同时,可以开辟非正式的沟通渠道,让领导者走出办公室,亲自和员工们交流信息,坦诚、开放、面对面的沟通会使员工觉得领导者理解自己的需要和关注,取得事半功倍的效果。

总之,有效的沟通在企业的管理体制中起着非常重要的作用。成功的企业把沟通作为一种管理的手段,通过有效的沟通来实现对员工的控制和激励,为员工的发展创造良好的心理环境。因此,组织成员应统一思想,提高认识,克服沟通障碍,实现有效沟通,为实现员工和组织的共同发展而努力。

5、建立人力资本投资理论

现代人力资源管理是将人力作为一项资本进行投资,并通过管理使人力资本发挥各自的优势,提高人力资本投资的回报率,以及为企业发展提供重要的战略性的管理资讯。

人力资本投资的主要内容:

(1)教育投资,教育投资是人力资本投资中最主要的一部分,但教育投资是一个长期过程,作为企业,在进行教育投资时,主要是支持员工进行在职的继续教育,在此我们所谈的教育投资主要是指企业层面的教育投资。教育投资的成本包括(a)[此篇范文为好范文 HAOword.com作者呕心呖血之作(HAOword.com)-未经过好范文网站同意转载此文均为抄袭后果自负]为教育支出的各种费用和劳务即教育投资的直接成本。(b)间接成本:对个人而言为因教育而放弃的收入,对企业而言为员工在受教育期间为企业少创造的价值。

(2)培训投资,培训是直接服务于现实的人力资源,增加人力资源的技能存量。培训分就业前培训和在职培训两种。培训的形式多种多样,但最终的目的是使员工尽快熟悉工作环境和设备性能,从而提高劳动生产率。无论是哪种培训都要投入一定的成本,其中直接成本有支付受训人员所需的直接货币成本和为培训活动所需的物质条件成本,而间接的成本或机会成本一般包括:对个人而言为因参加培训而损失的时间和精力以及收入,对企业而言为企业因受训员工参加培训而损失的工时和收入。

(3)劳动力流动投资,劳动力流动是现代经济社会普遍现象,人力资源与物质资源在动态中不断的组合,形成最优配置,实现人力资本的增值。对于企业而言,流动成本主要包括:劳动者在流动期间,企业损失的时间成本和物质收入,同时新员工上岗所增加的培训费等。

(4)卫生保健投资,卫生保健投资主要是为了改善员工的健康状况,使员工保持饱满的精神投入工作,卫生保健的成本主要包括:企业为员工所提供的各种保健待遇。

人力资本是企业人力资源的全部价值,它由企业中的人以及他们所拥有的并能用于他们工作的能力所构成。人力资源管理的战略目标就是要不断地增加企业的人力资本。因此,人力资本投资已经成为人力资源管理中的重要组成部分

通过对现代人力资源管理中分析,本人认为随着知识经济的发展,人力资源管理将成为企业管理的核心内容。

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第二篇:人力资源管理的战略作用

人力资源管理的战略作用

1、 人力资源管理在企业管理中作用的演变转自环 球 网 校edu24ol.com

1992年以后,“人事管理”进入一个新的阶段,开始转变成为人力资源管理。其在企业绩管理中的作用也发生了很大的变化,人力资源管理工作开始从企业员工的保护者和甄选者向企业发展的规划者和变革者转变。人力资源管理等方面的职能发生了重要的变化,其在企业管理中作用的提高从三方面得到明显的体现:(1)参谋和咨询功能不断扩展(2)直线功能得到加强(3)在指定和执行企业战略方面的作用将越来越大。

(1) 提高企业的绩效

企业的绩效是通过向顾客有效地提供企业的产品和服务体现出来的。所以,企业中的人力资源就是设计、生产提供这些产品和服务的人员。而人力资源管理的一个重要目标就是实施对提高绩效有益的活动,并通过这些活动来发挥其对企业成功所做出的战略贡献。当企业制定战略计划时,人力资源管理作为战略伙伴的一个整体组成部分应有它自己的位置。从战略上讲,对人力资源必须像管理资金、技术和其他资源那样来进行管理。

(2) 拓展人力资本

人力资本是企业人力资源的全部价值,它由企业中的人以及他们所拥有的并能用于他们工作的能力所构成。人力资源管理的战略目标就是要不断增强企业的人力资本。拓展人力资本的一个主要工作是利用企业内部所有员工的才能和外部吸引优秀的人才,作为企业的战略贡献者,人力资源管理工作必须保证企业各个工作岗位所需要的人员供给,保证这些人员具有其岗位所需要的技能。对于人力资本而言,如果企业出现技能短缺,除非增加投资,否则这种短缺将会危机到企业的竞争力。企业通过内部的人力资源管理活动,想方设法留住员工,给他们提供更多的成长机会,为他们进行职业生涯的设计。

2、 人力资源战略和企业战略的关系

人力资源战略指导着企业的人力资源管理活动,它使人力资源管理的活动之间能够有效的配合。因此不同的人力资源战略必然会影响到人力资源的管理活动。舒勒将人力资源战略分成三种类型:累积型、效用型和投资型。

(1) 累积型的战略:即用长远观点来看待人力资源管理,注重人才的培训,通过甄选来获取合适的人才。以终身雇佣为原则,以公平原则来对待员工,员工晋升速度慢,薪酬是以职务及年资为标准,高层管理者与新员工工资差距不大。

(2) 效用型的战略:即用短期的观点来看待人力资源管理,较少提供培训。企业职位一有空缺随时进行填补,非终生雇佣制,员工晋升速度快,采用以个人为基础的薪酬。转自环 球 网 校edu24ol.com

(3) 协助型的战略:即界于积累型和效用型之间,个人不仅需要具备技术性的能力,同时在同事间要有良好的人际关系。考|试/大在培训方面员工个人负有学习的责任,公司只是提供协助。

从人力资源战略的分类及其特征中我们可以看出,当企业将人力资源视为一项资产时,就会提供较多的培训,如累积型战略;而当企业将人力资源视为企业的成本时,则会提供较少的培训以节约成本,如效用型战略。

企业战略通常分为公司层战略和事业型战略。因此人力资源战略必须建立在公司层战略和事业层战略发展相一致的基础上,只有这样才能发挥人力资源管理的战略作用,才能通过人力资源管理提高企业的绩效,实现企业的战略目标。

第三篇:人力资源管理战略考题

《人力资源管理战略》考试试题

一、填空题(每空2分)

1、人力资源管理系统四大支柱:________、____________、____________、____________。

2、人力资源管理的角色有:________________、________________、____________、____________。

3、人力资源管理职能模块有________________、________________、____________、____________。

4、专业化的面试招聘程序:________________、________________、____________、____________。

5、绩效管理是管理者和员工围绕目标共同展开的管理活动,是一个以不断沟通为基础,围绕目标的“____________、______________、__________、__________”循环

二、问答题(每题10分)

1、人力资源管理的核心价值链包括哪几个方面?每个方面的主要内容?

2、人力资源六大运行系统有哪些?

3、常规人事管理与现代人力资源管理的不同在哪里?

4、面试中需要审查的能力有哪些?

5、绩效管理的意义在于哪里?

6、kpi指标体系设计原则?

第四篇:分享:人力资源管理战略有什么重要意义

分享:人力资源管理战略有什么重要意义

人力资源管理战略问题总是让企业头疼,这个“麻烦”甚至还是“与时俱进”的:人力资源管理数据日新月异,员工年龄参差不齐,全球人才流动日益加剧,员工离职率要么太高,要么太低。许多企业都很困惑,不知道下一步该怎么走。如果你对这些情景感到很熟悉,这说明你并没有在“孤军奋战”。正如这些情景中的管理者一样,全球大大小小的组织都很关注人才的输入与输出问题。

一家大型企业管组织发展的副总裁被迫要面对以下难题——在三到五年内,公司将要面临没有领导人才的窘境,情况已经严重到公司目前甚至都没有足够的领导人才来发展业务。同时,负责招聘的主管想知道为什么公司高层会为了应对金融危机而冻结招聘计划。她明白公司此时确实要控制劳动力成本,但是她也发现,在这么一个低迷的市场里很有可能可以招募到顶尖人才。当然,更首要的任务是要按照生产线主管们的要求招到人填补上那些空缺的位置。

企业管理在全球范围内流动的人才不是一件容易的事情,所以企业需要采用一种更具人力资源管理战略意义的人力规划办法。人力资源管理战略规划流程是指在当前业务战略要求的水平下,认准当下需求,预计未来需求,处理好人才供需缺口的一个过程。战略人力规划将长期战略人才规划和短期人力数量规划结合在了一起。有不少企业都是先从规划后者开始,这种规划方式被称为“人力规划”,是为了解决眼前迫在眉睫的人才缺口的。

从根本上来说,人力资源管理战略规划是否有效对企业盈亏会有很大的影响。企业的不作为,或者作为不够,结果都是“致命”的。常见的后果有生产率下降、新产品上市延误、质量监管不能、业务发展遭遇瓶颈、新市场开发困难、人才浪费、领导才能和技能退步等,这里面的种种都不是企业领导者愿意看到的。

与业务计划联系在一起。领先企业努力将人力资源管理规划与企业的业务计划联系在一起。因此,人力资源管理规划能得到高管层的支持,与组织的整体业务计划相契合。它不仅为企业解决组织层面上的人才问题,也为各个部门解决人才问题。有远见的企业都明白战略人力规划的重要性,也在其中投入了足够的时间和资源。现在,许多领先企业都已经有所行动了。

从供应链的角度思考人才的管理。领先企业正将供应链的概念应用于人力资源管理战略中,以便对那些“最合时宜”的人才进行更高效的管理。关注眼前,更要着眼未来,多预测、多模拟。领先企业正往这个“交叉分析”的人才数据库中加入许多高级预测分析和情景模拟的成份,来中和人力规划自身的不确定因素。人力供需预测会因经济、商业和人才市场的情况有很大的波动,基于这点,他们测试了这些模拟情景可能带来的影响,做到了未雨绸缪。

采用先进技术。领先企业会用技术来将人才和业务成果联系在一起,对人才空缺进行自下而上、自上而下的透彻分析;控制模拟测试;郝泽霖——思维管理专家。原西门子高级讲师。10余年中外企业管理实战经历,曾在中国人保、西门子、加多宝、大田、茹梦等多家中外知名企业担当hr经理、营销总监、大区经理、高级讲师等不同职位。精通思维分析、心理学及各种营销工具,能够将培训方法落地,让企业能够顺利实施。个人管理经验丰富,管理团队数千人,培训学员上万人。现任天下伐谋咨询独家签约讲师,思维管理学院院长。

分析现在和未来的人力资源可获得性;提供内置评测工具,让人力规划得以实现“永葆活力”。

着眼实际。在考虑如何才能最好地填补关键位置的人才空缺时,企业难免要做出选择。领先企业会根据客观标准来处理这个问题。为了实施稳健的人力规划,他们也会对人力资源管理措施做出有针对性的、实事求是的改变。

第五篇:人力资源管理战略制定的外部环境

人力资源管理战略制定的外部环境

来源:《商学院》时间: 2014-09-01 17:02作者:字体:大中小

制定人力资源管理战略需考虑公司外部环境

毫无疑问,表现最好的公司都关注那些能够给消费者和股东带来最大价值的战略。在一定程度上,公司里的每一个部门都是靠满足市场需求实现价值增值,人力资源部门也不例外。

在密歇根大学ross商学院人力资源领导力战略学院商业和领导力中心教授韦恩·布罗克邦科(wayne brockbank)看来,人力资源管理部门战略的制定需要对外部商业现实有很深入的理解,而人力资源管理部门价值创造的界定则有赖于公司内外部的主要股东。韦恩同时还是密歇根大学董事会成员之一。

在任何组织中,一个明确的人力资源管理战略是非常必要的,这个战略一定与市场需求以及公司整体的战略相联系。在韦恩教授看来,无论是为了增加市场竞争优势,实现公司利润收益,还是达到财务盈亏的底线,凡希望实现和增加价值的人力资源部门必须对哪些努力会提升人力资源部门的价值与哪些做法会削弱和降低部门价值有非常清晰的认识。

例如,通用电气公司(ge)的人力资源管理战略就是一个很成功的案例,被其他公司广泛的研究和学习,主要原因在于它和整个公司的商业战略很好地结合在一起。韦恩教授认为,ge人力资源部门的领导人很好地理解了将人力资源实践和商业成功联系起来的重要性,实现了从更加传统的由内到外的人力资源管理方法到外部环境导向的人力资源管理方法模式的转变。

过去,人力资源管理部门都是在关注公司内部消费者,即公司雇员管理方法的创新,当然,这确实是人力资源管理一个很重要的对象,但在创新管理方法让内部雇员满意之外,人力资源管理也必须仔细研究和关注企业外部消费者,因此,把对外部市场环境的关注作为检验人力资源管理战略的一项指标和标准非常重要,这终将成为决定公司成功的一项重要因素。

韦恩教授在他的教学活动和出版物中对此进行了总结,并提出看法帮助人力资源管理者列举了一些能够为消费者、投资者、管理者和雇员创造价值的资源和方法。其中,最重要的结论集中在他和戴夫·乌尔里希(dave ulrich)合著的《价值主张:助力人力资源管理有效实现与组织外部环境的整合》。

在书中,韦恩和戴夫总结了六个关键的步骤。一是确定实施人力资源管理战略的组织单

元和推广范围:公司人力资源管理战略是准备在整个公司推广,还是在一个区域性的分公司,亦或是一个部门?二是掌握公司所处的商业环境中市场活动的一些普遍的潮流和趋势,分清事情的轻重缓急。

三是了解竞争对手公司的优势资源,研究、分析采取何种方法能让公司比竞争对手做得更好。四是精确地界定企业文化理念,以保持持续的竞争优势,企业文化理念代表着组织内部共有的思考和行为方式,让消费者和股东接受公司文化理念是公司走向成功一项重要因素。五是将企业文化理念运用到人力资源实践当中,重点是要关注那些能够提供最大价值,但仍未和竞争优势相联系的部分。六是制定一套清晰的、行之有效的可执行、可落实的人力资源管理战略。

韦恩教授提醒每一位人力资源管理者必须清楚知道的一件事情是:没有放之天下而皆准的真理,一套人力资源管理战略在一家公司是成功的,但在另一家公司也许就没那么有效了,任何战略都要与公司现实的目标——盈利和创收相联系,只有这样战略才能创造价值。过去人力资源管理研究主要集中于研究那些成功的人力资源管理案例,然后编成一个课程,公司人力资源管理者一边听课、学理论,一边模仿成功案例。然而今后,人力资源管理如果真正想要在商业活动这个大舞台上扮演好自己的角色,就需要在制定管理战略时充分考虑股东和消费者的利益。

● 确定实施人力资源管理战略的组织单元和推广范围。

● 掌握公司所处的商业环境的一些普遍的潮流和趋势。

● 了解竞争对手的优势资源。

● 精确地界定企业文化理念。

● 将企业文化理念运用到人力资源实践当中。

● 制定一套清晰的、可执行、可落实的人力资源管理战略。韦恩教授在《价值主张:助力人力资源管理有效实现与组织外部环境的整合》提到的六个关键步骤

本文选自密歇根大学ross 商学院

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